Jaume Llopis
Professor de Direcció Estratègica d’IESE, Universitat de Navarra. Membre del Senat de la Reial Acadèmia Europea de Doctors-Barcelona 1914 (RAED)
Dr. Jaume Llopis
“La gestió empresarial està experimentant un canvi tan enorme i ràpid que molts gerents estan reinventant la seva professió a mesura que avancen”. Aquesta cita de Rosabeth Moss Kanter, una de les més grans expertes mundials en gestió del canvi, va ser escrita en un article publicat el 1989. Però és vàlida avui, encara més que llavors. Amb els anys, les empreses s’han tornat globals i digitals, han transformat les seves operacions industrials radicalment, han adoptat tecnologies que el seu poder disruptiu amb prou feines pot comparar-se amb altres revolucions industrials. Els consumidors han estat empoderats i els treballadors han estat emancipats, i la societat ha augmentat el seu nivell de consciència i compromís que tot això té per a les persones i per al planeta (1).
Com afecten tots aquests canvis a el dia a dia del CEO o director executiu? Què caracteritza els líders empresarials al segle XXI? Com és el seu estil de gestió? Quin tipus de pràctiques adopten o promouen en les seves organitzacions? Aquestes són algunes de les preguntes que vam plantejar en la investigació que estem duent a terme a la Universitat Oberta La Salle, amb el suport de José Daniel Barquero, acadèmic numerari de la Reial Acadèmia Europea de Doctors-Barcelona 1914 (RAED), per estudiar com els canvis estan redefinint els rols i les tasques que realitzen els membres de l’alta gerència. Aquests canvis es troben a l’entorn on operen les organitzacions, que els han exigit que s’adaptin a les noves circumstàncies (2).
Canvis en la pràctica i els estils de gestió
Tot i que la nostra investigació es troba en una fase preliminar, partint de les nostres converses amb diferents CEO i gerents sènior de diferents sectors i volum, ja podem esbossar algunes pautes comunes sobre l’evolució de rols, tasques i estils de gestió. Per exemple:
Sentit de propòsit: un dels canvis que estem observant és la creixent importància perquè el CEO brindi un sentit de propòsit a l’organització, més enllà del merament econòmic. La pressió social per afrontar desafiaments com el canvi climàtic o la desigualtat social ha crescut notablement en l’última dècada i està portant a les empreses a ser conscients de les conseqüències de les seves accions en la comunitat. No només perquè ara estan sota un escrutini públic més estricte, sinó també perquè han entès que per connectar amb els clients i motivar i comprometre els empleats necessiten dissenyar estratègies de valor compartit que transcendeixin el mantra habitual de maximitzar el valor de l’accionista per fer una contribució positiva a la societat.
El CEO com a catalitzador d’oportunitats: avui en dia, la comunitat ens diu que el CEO ha d’estar més obert a el món exterior que abans, quan l’administració es centrava en la vida interna de l’empresa, en la millora de processos i productes, en el desenvolupament de noves innovacions… Ara ha de seguir fent tot això, però necessita estar molt més informat sobre el que està passant fora de la seva pròpia organització. Això requereix una mirada més externa, conèixer ecosistemes més profunds i poder detectar i construir aliances més enllà de la pròpia empresa.
Lideratge d’alta intensitat: per a les noves generacions d’empleats, el prestigi professional dels caps i la coherència del comportament atorguen autoritat, mentre que el lloc en la jerarquia no. A més, requereixen estils de lideratge més propers i esperen que els seus caps els ajudin i els donin suport en el desenvolupament de les seves carreres en brindar comentaris constants i donar-los projectes per ajudar-los a créixer.
El CEO sorgeix com a entrenador, un actor adequat per reemplaçar els vells estils de gestió basats en qui ordena i mana. El nou estil de gestió que és més participatiu, el que fa que el cap vertical i la relació subordinada evolucionin cap a una relació horitzontal entre iguals, i això permet als col·laboradors i equips exercir una major autonomia, capacitat de prendre decisions i major flexibilitat (3).
Habilitats lleugeres: Paradoxalment, com més ingressem en l’era digital i de la Intel·ligència Artificial, més importants es tornen totes aquestes habilitats i competències que són més personals que tècniques. Evidentment, el CEO de segle XXI ha d’estar familiaritzat amb les noves tecnologies, però la seva capacitat d’aprendre i encoratjar altres a aprendre, fomentar la curiositat, generar empatia i prioritzar a les persones i la formació d’equips, augmentar la diversitat o saber com incloure la transformació cultural que implica la tecnologia serà més rellevant que la seva competència tecnològica. Quan l’única constant és el canvi, la característica més important és la capacitat d’adaptar i ser versàtil.
A més, els gerents entrevistats van emfatitzar que avui dia el CEO ha de ser un comunicador nat, algú amb altes habilitats relacionals i comunicatives. La immediatesa de les noves tecnologies permet una comunicació molt més intensa i àgil. En qualsevol moment, els gerents poden usar diverses eines per posar-se en contacte amb els seus equips: videoconferències, correu electrònic, aplicacions compartides, treball en xarxa i fins i tot grups de WhatsApp. El CEO no només ha de comunicar-se bé dins de l’empresa, sinó també fora d’aquesta. Diuen que el CEO ara ha d’estar molt més atent i present en les relacions amb totes les parts interessades.
En conclusió: les tasques del CEO i els estils de gestió de l’alta direcció continuen evolucionant en sintonia amb els canvis en l’entorn econòmic i social. Els canvis en el perfil, les actituds i les aptituds dels CEO són essencials per garantir la supervivència a llarg termini de l’empresa (4). El CEO sempre ha de ser qui lideri amb l’exemple.
Referències
1. Moss K.R.: “The new managerial work”. Harvard Business Review, Boston (1989)
2. Llopis J., Ricart J.E.: “What good managers do. The challenge of the 21st century”. Pearson Education, Madrid (2013)
3. Bartlett C.A., Ghoshal S.: “Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review”. Boston (1994)
4. Clifton J., Harter J.: “It’s the manager”. Gallup Press, Washington DC (2013)
