Jaume Llopis, professor emèrit d’IESE Business School i acadèmic numerari i vicepresident de la Junta de Govern de la Reial Acadèmia Europea de Doctors (RAED), comparteix amb la comunitat acadèmica l’article “La trampa del pressupost”, en el que aborda les limitacions que per a la gestió empresarial suposa el tràmit anual de presentar els comptes anuals centrant els seus esforços a quadrar totes les partides i elaborar les projeccions del següent exercici, sovint deixant en segon pla, si no descuidant, el dia a dia. Llopis ha desenvolupat una llarga i exitosa trajectòria al món de la gestió empresarial en empreses com Moulinex, Nestlé, La Unión y el Fénix Español i Borges International Group. De la seva vasta trajectòria acadèmica, al seu magisteri a IESE se sumen els seus cursos com a professor convidat a les escoles de negocis IPADE (Mèxic), AESE (Portugal), IDE (Equador), INCAE (Nicaragua), IEEM (Uruguai), MDE (Costa d’Ivori), l’Institut San Telmo de Sevilla, i EADA, a Barcelona. És autor de llibres de referència a l’àmbit de la gestió empresarial.
La trampa del pressupost
En finalitzar l’any, la majoria de companyies treballen en el pressupost per al 2026, dedicant moltes reunions i hores de treball, en gran part, infructuoses. Les grans companyies, amb processos més lents, especialment multinacionals, li dediquen setmanes o mesos, implicant moltes persones i departaments.
Al pressupost no se li han de dedicar gaires recursos en temps i en persones, perquè pot ser una eina malaltissa i perjudicial per a les empreses. Si es fa massa conservador condueix a l’autocomplaença i que la remuneració variable lligada als objectius pressupostaris, si existeix, no sigui per a gens incentivadora sinó que es contempla com una part fixa del salari. No fa molt, un directiu em comentava que feia divuit anys que complia el pressupost. Mal símptoma, ja que és prova que no s’han establert objectius prou ambiciosos i reptadors. No es pot guanyar la Lliga divuit anys seguits!
Jack Welch, expresident executiu de General Electric, el directiu més admirat del segle XX, que en 20 anys va aconseguir un rendiment total mig anual per als accionistes del 23%, era especialment crític amb els pressupostos. Deia que ser massa rigorós amb la consecució del pressupost anual no té sentit. Cal pensar, deia, en aconseguir els màxims objectius possibles i no basar-se estrictament en el que estableix el pressupost. “No créixer per sobre del 10% anual és per als buròcrates”.
L’elaboració del pressupost comporta molta burocràcia i discussions estèrils que frenen el creixement de les empreses. En efecte, s’inicia el procés de dalt cap a baix per part de l’alta direcció, indicant els objectius que l’empresa al seu conjunt vol assolir, després pugen de baix feia a dalt amb l’opinió dels responsables dels nivells inferiors, en aquests casos ja amb unes rebaixes, lògicament per cobrir-se, i continuem de dalt cap a baix i de baix cap a dalt. No oblidem que, si d’altra banda, el directiu principal està incentivat econòmicament per la consecució dels objectius anuals, ja s’haurà guardat algunes reserves, per si de cas. El procés continua i al final s’aprova un pressupost factible amb certa facilitat i poca ambició.
Un altre procés molt conservador i, sobretot, equivocat, és partir de les xifres de l’any anterior i sobre aquestes augmentar la inflació, l’augment de costos i de despeses generals. Error fatal! Cal partir sempre del pressupost base zero, és a dir qüestionar tots i cadascun dels euros de l’any anterior. Moltes vegades, per la inèrcia, es van eternitzant partides de despesa que ja no són estrictament necessàries per al futur, ja que no aporten res a la companyia. ¿No hi ha gaire malbaratament innecessari als regals de Nadal, o als viatges, dinars de treball o als telèfons mòbils?
Un altre error que se sol cometre és elaborar el pressupost per aquestes dates i no revisar-ho durant tot l’any següent. A un mercat dinàmic i canviant com l’actual les hipòtesis amb què hem fet els càlculs poden variar, i de fet varien en períodes més curts que l’any. Penseu als tipus d’interès i el finançament bancari, als preus del petroli, als preus de les matèries primeres, als moviments dels competidors, a les exigències dels clients, als conflictes bèl·lics… Companyies ben dirigides revisen les hipòtesis i, per tant, el pressupost cada trimestre, ajustant les xifres als canvis de l’entorn, de manera que treballen sempre amb escenaris realistes.
Finalment, la meva crítica més furibunda és que el pressupost és la cotilla de l’estratègia. Passem més temps controlant la misèria (no passar-nos un euro del pressupost) que donant curs a la creativitat i a la imaginació de totes les persones que componen l’organització perquè desenvolupin tota la seva creativitat i les seves possibilitats per assegurar el futur de l’empresa. Per no passar-nos del pressupost de despeses o d’inversions, ja que si ho fem no cobrarem la bonificació de final d’any, i això és molt humà, potser no prenem iniciatives com llançar un nou producte o una nova promoció, o la inversió necessària per a alguna millora per al medi i llarg termini, que serien beneficioses per a l’empresa en períodes posteriors.
Establir objectius només i únicament basats a curt termini i, a sobre, incentivar econòmicament els directius basats en el curtterminisme és una trampa i un gran error empresarial.
