Dr. Jaume Llopis
Jaume Llopis, profesor emérito de IESE Business School y académico de número y vicepresidente de la Junta de Gobierno de la Real Academia Europea de Doctores (RAED), comparte con la comunidad académica el artículo «La trampa del presupuesto», en el que aborda las limitaciones que para la gestión empresarial supone el trámite anual de presentar las cuentas anuales centrando sus esfuerzos en cuadrar todas las partidas y elaborar las proyecciones del siguiente ejercicio, a menudo dejando en segundo plano, si no descuidando, el día a día. Llopis ha desarrollado una larga y exitosa trayectoria en el mundo de la gestión empresarial en empresas como Moulinex, Nestlé, La Unión y el Fénix Español y Borges International Group. De su vasta trayectoria académica, a su magisterio en IESE se suman sus cursos como profesor invitado en las escuelas de negocios IPADE (México), AESE (Portugal), IDE (Ecuador), INCAE (Nicaragua), IEEM (Uruguay), MDE (Costa de Marfil), el Instituto San Telmo de Sevilla, y EADA, en Barcelona. Es autor de libros de referencia en el ámbito de la gestión empresarial.
La trampa del presupuesto
Al finalizar el año, la mayoría de compañías trabajan en el presupuesto para 2026, dedicando muchas reuniones y horas de trabajo, en gran parte, infructuosas. Las grandes compañías, con procesos mas lentos, especialmente multinacionales, le dedican semanas o meses, implicando a muchas personas y departamentos.
Al presupuesto no hay que dedicarle muchos recursos en tiempo y en personas, porque puede ser una herramienta enfermiza y perjudicial para las empresas. Si se hace demasiado conservador, conduce a la autocomplacencia y a que la remuneración variable ligada a los objetivos presupuestarios, si existe, no sea para nada incentivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me comentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal síntoma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo suficientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos!
Jack Welch, expresidente ejecutivo de General Electric, el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionistas del 23%, era especialmente crítico con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la consecución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto. «No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas».
La elaboración del presupuesto conlleva mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento de las empresas. En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los objetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar, luego suben de abajo hacía arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, en estos casos ya con unas rebajas, lógicamente para cubrirse, y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si, por otra parte, el directivo principal está incentivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso. El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto factible con cierta facilidad y poca ambición.
Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año anterior y sobre estas aumentar la inflación, el aumento de costes y de gastos generales. ¡Craso error! Hay que partir siempre del presupuesto base cero, es decir cuestionar todos y cada uno de los euros del año anterior. Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estrictamente necesarias para el futuro, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro innecesario en los regalos de Navidad, o en los viajes, almuerzos de trabajo o en los teléfonos móviles?
Otro error que se suele cometer es elaborar el presupuesto por estas fechas y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cambiante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año. Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los precios del petróleo, en los precios de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, en los conflictos bélicos… Compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por tanto, el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas.
Por último, mi crítica más furibunda es que el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un euro del presupuesto) que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de inversiones, ya que si lo hacemos no cobraremos el bonus de final de año, y esto es muy humano, quizás no tomemos iniciativas como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción, o la inversión necesaria para alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores.
Establecer objetivos solo y únicamente basados en el corto plazo y, encima, incentivar económicamente a los directivos basados en el cortoplacismo es una trampa y un gran error empresarial.
