Jaume Llopis
Profesor de Dirección Estratégica IESE, Universidad de Navarra. Miembro del Senado de la Real Academia Europea de Doctores-Barcelona 1914 (RAED)
Dr. Jaume Llopis
«La gestión empresarial está experimentando un cambio tan enorme y rápido que muchos gerentes están reinventando su profesión a medida que avanzan». Esta cita de Rosabeth Moss Kanter, una de las más grandes expertas mundiales en gestión del cambio, fue escrita en un artículo publicado en 1989. Pero es válida hoy, aún más que entonces. Con los años, las empresas se han vuelto globales y digitales, han transformado sus operaciones industriales radicalmente, han adoptado tecnologías cuyo poder disruptivo apenas puede compararse con otras revoluciones industriales. Los consumidores han sido empoderados y los trabajadores han sido emancipados. Y la sociedad ha aumentado su nivel de conciencia y compromiso que todo ello tiene para las personas y para el planeta (1).
¿Cómo afectan todos estos cambios al día a día del CEO o director ejecutivo? ¿Qué caracteriza a los líderes empresariales en el siglo XXI? ¿Cómo es su estilo de gestión? ¿Qué tipo de prácticas adoptan o promueven en sus organizaciones? Estas son algunas de las preguntas que planteamos en la investigación que estamos llevando a cabo en la Open University La Salle, con el apoyo de José Daniel Barquero, para estudiar cómo los cambios están redefiniendo los roles y las tareas que realizan los miembros de la alta gerencia. Estos cambios se encuentran en el entorno donde operan las organizaciones, que les han exigido que se adapten a las nuevas circunstancias (2).
Cambios en la práctica y los estilos de gestión
A pesar de que nuestra investigación se encuentra en una fase preliminar, a partir de nuestras conversaciones con diferentes CEO y gerentes sénior de diferentes sectores y volumen, ya podemos esbozar algunas pautas comunes sobre la evolución de roles, tareas y estilos de gestión. Por ejemplo:
Sentido de propósito: uno de los cambios que estamos observando es la creciente importancia para que el CEO brinde un sentido de propósito a la organización, más allá de lo meramente económico. La presión social para enfrentar desafíos como el cambio climático o la desigualdad social ha crecido notablemente en la última década y está llevando a las empresas a ser conscientes de las consecuencias de sus acciones en la comunidad. No sólo porque ahora están bajo un escrutinio público más estricto, sino también porque han entendido que para conectar con los clientes y motivar y comprometer a los empleados necesitan diseñar estrategias de valor compartido que trasciendan el mantra habitual de maximizar el valor del accionista para hacer una contribución positiva a la sociedad.
El CEO como catalizador de oportunidades: hoy en día, la comunidad nos dice que el CEO debe estar más abierto al mundo exterior que antes, cuando la administración se centraba en la vida interna de la empresa, en la mejora de procesos y productos, en el desarrollo de nuevas innovaciones… Ahora debe seguir haciendo todo eso, pero necesita estar mucho más informado sobre lo que está sucediendo fuera de su propia organización. Eso requiere una mirada más externa, conocer ecosistemas más profundos y poder detectar y construir alianzas más allá de la propia empresa.
Liderazgo de alta intensidad: para las nuevas generaciones de empleados, el prestigio profesional de los jefes y la coherencia del comportamiento otorgan autoridad, mientras que el puesto en la jerarquía no. Además, requieren estilos de liderazgo más cercanos y esperan que sus jefes los ayuden y los apoyen en el desarrollo de sus carreras al brindarles comentarios constantes y darles proyectos para ayudarlos a crecer.
El CEO surge como entrenador, un actor adecuado para reemplazar los viejos estilos de gestión basados en el ordeno y mando. El nuevo estilo de gestión que es más participativo, lo que hace que el jefe vertical y la relación subordinada evolucionen hacia una relación horizontal entre pares, y eso permite a los colaboradores y equipos ejercer una mayor autonomía, capacidad de tomar decisiones y mayor flexibilidad (3).
Habilidades ligeras: Paradójicamente, cuanto más ingresamos en la era digital y de la Inteligencia Artificial, más importantes se vuelven todas esas habilidades y competencias que son más personales que técnicas. Evidentemente, el CEO del siglo XXI debe estar familiarizado con las nuevas tecnologías, pero su capacidad de aprender y alentar a otros a aprender, fomentar la curiosidad, generar empatía y priorizar a las personas y la formación de equipos, aumentar la diversidad o saber cómo incluir la transformación cultural que implica la tecnología será más relevante que su competencia tecnológica. Cuando la única constante es el cambio, la característica más importante es la capacidad de adaptarse y ser versátil.
Además, los gerentes entrevistados enfatizaron que hoy en día el CEO debe ser un comunicador nato, alguien con altas habilidades relacionales y comunicativas. La inmediatez de las nuevas tecnologías permite una comunicación mucho más intensa y ágil. En cualquier momento, los gerentes pueden usar varias herramientas para ponerse en contacto con sus equipos: videoconferencias, correo electrónico, aplicaciones compartidas, trabajo en red e incluso grupos de WhatsApp. El CEO no sólo tiene que comunicarse bien dentro de la empresa, sino también fuera de esta. Dicen que el CEO ahora debe estar mucho más atento y presente en las relaciones con todas las partes interesadas.
En conclusión: las tareas del CEO y los estilos de gestión de la alta dirección siguen evolucionando en sintonía con los cambios en el entorno económico y social. Los cambios en el perfil, las actitudes y las aptitudes de los CEO son esenciales para garantizar la supervivencia a largo plazo de la empresa (4). El CEO siempre debe ser quien lidere con el ejemplo.
Referencias
1. Moss K.R.: «The new managerial work». Harvard Business Review, Boston (1989)
2. Llopis J., Ricart J.E.: «What good managers do. The challenge of the 21st century». Pearson Education, Madrid (2013)
3. Bartlett C.A., Ghoshal S.: «Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review». Boston (1994)
4. Clifton J., Harter J.: «It’s the manager». Gallup Press, Washington DC (2013)
