Dr. Jaume Llopis
Jaume Llopis, profesor emérito de IESE Business School y académico de número y vicepresidente de la Junta de Gobierno de la Real Academia Europea de Doctores (RAED), comparte con la comunidad académica el artículo «Por qué fracasan los fondos de inversión en el sector agroalimentario«. En esta misma línea, el vicepresidente de la RAED, por otra parte, participó el pasado mes de junio en el décimo aniversario del Clúster Agroalimentario de Navarra-Nagrifood, con la conferencia «Siete metas de los directivos hiperconectados y pospandemia», donde ha destacado la importancia de que las empresas cuenten con un propósito que vaya más allá de los resultados económicos y ha subrayado la necesidad de construir una identidad corporativa sólida, fomentar un liderazgo cercano y empático, mantener una orientación constante hacia los grupos de interés y apostar por el aprendizaje continuo ante el imparable avance de la inteligencia artificial.
Llopis ha desarrollado una larga y exitosa trayectoria en el mundo de la gestión empresarial en empresas como Moulinex, Nestlé, La Unión y el Fénix Español y Borges International Group. De su vasta trayectoria académica, a su magisterio en IESE se suman sus cursos como profesor invitado en las escuelas de negocios IPADE (México), AESE (Portugal), IDE (Ecuador), INCAE (Nicaragua), IEEM (Uruguay), MDE (Costa de Marfil), el Instituto San Telmo de Sevilla, y EADA, en Barcelona. Es autor de libros de referencia en el ámbito de la gestión empresarial.
Por qué fracasan los fondos de inversión en el sector agroalimentario
Los fondos de inversión han mostrado un creciente interés por el sector agroalimentario, atraídos por su carácter esencial y la estabilidad de la demanda. Sin embargo, una parte significativa de estas inversiones no han alcanzado los resultados esperados. Tengo en mente muchos ejemplos de fracaso en las últimas décadas. Las causas son estructurales y ofrecen lecciones relevantes tanto para inversores como para empresarios.
En primer lugar, muchos fondos aplican al sector agroalimentario modelos de gestión propios de industrias tecnológicas o de servicios, donde el crecimiento puede acelerarse con relativa facilidad. En alimentación, en cambio, los márgenes son más reducidos, la competencia es intensa y el crecimiento orgánico es lento. En segundo lugar, existe una infravaloración de la complejidad operativa. La rentabilidad depende de factores difíciles de controlar: costes de materias primas, climatología, regulación sanitaria, logística, distribución y cambios en los hábitos de consumo. La denominada ‘glocalización’, pensar local pero adaptarse a los gustos y hábitos locales, es crucial.
Otro error frecuente ha sido el exceso de apalancamiento financiero. Algunos fondos adquirieron empresas mediante elevados niveles de deuda confiando en incrementos rápidos del ebitda. Cuando llegaron la inflación, el aumento de los tipos de interés y la desaceleración del consumo, muchas compañías tuvieron dificultades para generar caja suficiente. También se ha sobreestimado el valor de las sinergias derivadas de las adquisiciones. Integrar empresas familiares con culturas diferentes, marcas locales y sistemas productivos distintos suele requerir mucho más tiempo del previsto.
Además, numerosos fondos trabajan con horizontes temporales de cuatro a siete años. Sin embargo, construir una marca alimentaria sólida, desarrollar nuevos productos o expandirse internacionalmente exige, con frecuencia, una visión de largo plazo, incompatible con la presión por desinvertir rápidamente. Frente a ello, muchas empresas familiares bien gestionadas han demostrado una notable capacidad de creación de valor. Su conocimiento del mercado, la proximidad al cliente, la prudencia financiera y una estrategia basada en la continuidad les han permitido superar crisis que, sin embargo, han puesto en dificultades a compañías controladas por inversores financieros.
Esto no significa que todos los fondos fracasen. Existen casos de éxito cuando aportan profesionalización, internacionalización, digitalización y una gobernanza sólida, respetando el conocimiento acumulado por los equipos directivos y evitando imponer objetivos financieros irrealizables. La principal enseñanza es que el sector agroalimentario no admite recetas universales. La creación de valor depende más de la excelencia operativa, la innovación constante y la paciencia estratégica, que de la ingeniería financiera.
