DEBATE: MEJORA DE LA VIABILIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

EMPRESA FAMILIAR: INCREMENTAR SU SUPERVIVENCIA

Introducción

¿Es sobrevivir a la tercera generación un imposible para la mayoría de las empresas familiares?

En los últimos treinta años se ha realizado un notable esfuerzo para conocer mejor las características peculiares de las empresas familiares, así como para encontrar modos de ayudarlas en su desarrollo. Sin embargo, los índices de este desarrollo y los de supervivencia pasando a generaciones posteriores no parecen haber experimentado mejorías significativas (1)Así se observa de nuevo en el reciente estudio L’EMPRESA FAMILIAR A CATALUNYA (2017)..

El daño económico y emocional que acompaña a la falta de desarrollo y a la desaparición de empresas familiares es realmente grande. Se puede afirmar que, en términos del bienestar de las personas que conforman una familia empresaria, así como del de los miembros de la comunidad de personas que es toda empresa familiar, considerando también el de los demás implicados con la empresa Stakeholders y el de la sociedad en general, lograr mejoras en el desarrollo e incrementar el nivel de supervivencia de las empresas familiares sigue siendo uno de los retos más importantes en su investigación.

Partiendo de la afirmación de que la unidad es la fortaleza esencial en la que una empresa familiar basa su desarrollo, la cuestión principal discutida en el debate celebrado el 11 de Abril de 2017, se expresa de la siguiente forma: ¿Cómo preparar la empresa familiar y la familia propietaria, con suficiente antelación, para que la implantación de la salida a una futura situación de desunión se exitosa o, al menos, cause un daño menor a la familia y a la empresa?

A lo largo del debate se comentaron diversos puntos relacionados con las razones de unión y desunión de los miembros de la familia entre sí y con sus empresas, relacionadas con los medios para incrementar la unión, y con el diseño e implantación de salidas de las situaciones de desunión.

Buena parte de los puntos comentados sin el resultado de una investigación llevada a cabo por el autor con la colaboración de los profesores Ricardo Aparicio (IPADE, Universidad Panamericana, México), Gonzalo Gómez (CEO, Legacy and Management Consulting Group, Colombia), Salvatore Tomaselli (Universidad de Palermo, Italia), Guillermo Perkins (IAE, Universidad de los Austral, Argentina) y Arlette Urrea (Universidad de Costa Rica, Costa Rica).

En este proceso de investigación se han redactado dieciocho casos reales de empresas familiares de ocho países, suficientemente conocidas todas ellas por los investigadores por haber sido miembros de sus órganos de gobierno o haber trabajado como consultores, y se han elaborado nueve documentos de trabajo.

En la dirección de los casos y documentos se ha considerado al hombre como el centro de toda reflexión, siguiendo el enfoque de la filosofía personalista (Burgos, 2003, p.8), enfoque que media entre las presiones del totalitarismo y del individualismo (Burgos, 2003, p. 50 y p. 157). Así mismo, se ha intentado seguir el racionalismo crítico adoptado por Popper (Artigas, 2001. p.22) y expresado por él en tres principios: “Quizá yo estoy equivocado y quizá tú tienes razón. Pero es fácil que los dos estemos equivocados”. “Deseamos intentar sopesar, de forma tan impersonal como sea posible, las razones a favor y en contra…”. “En una discusión que evite los ataques personales, casi siempre podemos acercarnos a la verdad…” (Popper, 2015, p. 255).

El autor y sus colegas agradecen profundamente a la Real Academia Europea de Doctores, la oportunidad que tuvieron de presentar las primeras conclusiones de su trabajo en el debate y se saben deudores de las opiniones manifestadas en este foro por los Señores Académicos allí presentes.

Razones y condiciones para la unión

A la empresa familiar le ocurre lo mismo que a toda organización: si con el paso del tiempo no se desarrolla, muere. La empresa que no crece y evoluciona difícilmente sobrevive.

En empresa familiar, es connatural con el crecimiento y evolución de la empresa y la familia, es decir, con su desarrollo y su cambio, que se dé un importante incremento de su complejidad. Por ello, lo que ayude a resolver esa complejidad ayudará a la supervivencia. La primera condición para resolver la complejidad de una institución es conseguir la unidad entre los diversos elementos que la forman, porque lo que no está unido se corrompe. Pero. Mantener la unidad es un objetivo imposible de alcanzar si no se aporta “energía”. Esta energía que se debe aportar consiste en el compromiso, por parte de quienes forman la organización, de actuar con la concreta profesionalidad que se requiere en una empresa de negocios que compite en el mercado. Así mismo, esta energía consiste en el compromiso de quienes forman parte de la familia de desempeñar las responsabilidades propias del lugar que ocupan en la organización familia con confianza en las intenciones y capacidades de los demás.

Esta energía, así mismo, consiste en el compromiso por lograr un alto grado de orden y concierto en la formulación y desarrollo de los elementos contractuales en los que la empresa familiar tiene sus fundamentos legales, como son los estatutos, pactos de accionistas, pactos de familia, capitulaciones, testamentos, etc.

Los miembros de la familia hacen realidad sus compromisos a través de la toma de decisiones y quien decide, además de hacerlo en el tiempo oportuno,
lo debe hacer con conocimiento suficiente de la situación. Pero, quien toma la decisión, no podrá conocer la empresa y las personas sin confiar en los demás y sin tener suficientes saberes sobre empresa y familia; ni tampoco se puede tener la voluntad de libre elección sin amar el proyecto de familia y de empresa familiar, y no se puede olvidar que, al igual que es imposible amar lo que no se conoce, es imposible confiar en una persona sin conocerla (3)“La unidad de los hombres entre sí es efecto de la amistad” (Sellés, 2013. P.154) y de acuerdo
con Séneca “Lo propio de la amistad es la confianza” (citado por Sellés, 2013, p.130)..

Dado que en la empresa, el poder más pleno es el poder para ejercer su gobierno y su dirección general, las decisiones a tomar en su proceso de gobierno y en su proceso de dirección general estarán entre las decisiones más influyentes en la consecución de los compromisos que conforman la energía a aportar para alcanzar la unidad.

Las personas que toman estas decisiones, además de entendimiento y voluntad, tienen sentimientos y estos designados habitualmente al tratar sobre empresa como “preferencias personales”, tienen una clara influencia en la toma de decisiones.

A la realidad de que tanto la inteligencia como la voluntad de las personas que gobiernan y dirigen la empresa son “limitadas”, hay que añadir que también son inteligencia y voluntad “sesgadas” por la influencia de sus preferencias personales. Por ello, para lograr que los compromisos que, basándose en sus decisiones, toman estas personas no estén innecesariamente limitados ni sesgados, es conveniente que moderen voluntariamente el poder que tienen mediante la colegiación de sus decisiones.

Esta colegiación de decisiones, cuando está bien hecha, por el esfuerzo que representa de escuchar las opiniones de otras personas de similar dignidad pero con diferentes experiencias, conocimientos y formas de ver las cosas, y por la disposición a cambiar la propia opinión cuando resulte conveniente es una de las condiciones importantes para conseguir la unión. Convivir, vivir en compañía de otros, en una institución en la que se unen dos organizaciones, la familia y la empresa, con finalidades distintas pero en cuya consecución ambas pueden colaborar eficazmente, no es una tarea sencilla, y todos los que conviven tienen que aportar su esfuerzo para hacerla realidad. En este marco, es lógico que el esfuerzo a pedir a quienes ostentan la potestas en la empresa y a quienes se les reconoce la auctoritas en la familia, resulte ser especialmente importante.

Las personas con potestas y auctoritas han de poner sus capacidades al servicio de esta convivencia, proporcionando con justicia espacios y tiempos
para que quienes conviven puedan mantener frecuentes diálogos, y haciendo de la veracidad la base de la comunicación, pues no cabe amistad sin verdad y la convivencia es amistad.

En una convivencia complicada, como es la interacción generacional en la empresa familiar, es casi seguro que surgirán conflictos. La unión pide ánimo
para abrirlos, prudente pero valerosamente, sin mantenerlos en hibernación en espera de que se resuelvan solos o ya no den señales de existencia.

Las condiciones de unión hasta aquí identificadas son los siguientes:

• Compromiso de todos de actuar con la profesionalidad que el desempeño de las responsabilidades
• que les corresponde de acuerdo con el lugar que ocupan en la institución.
• Confianza en las capacidades e intenciones de los demás.
• Amistad.
• Orden en los fundamentos contractuales.
• Conocimiento del proyecto que se persigue. Amor por el proyecto.
• Moderación del poder. Colegiación de decisiones.
• Potestas y auctoritas al servicio de la convivencia.
• Veracidad en la comunicación.
• Ánimo para abrir los conflictos.

Razones y condiciones para la desunión

Como es lógico, serán razones y condiciones para la desunión las motivaciones y los cursos de acción contrarios a las razones y condiciones de unión anteriormente identificadas. En este apartado se pretende identificar otras causas de desunión siguiendo enfoques diferentes a los seguidos en el apartado anterior: El enfoque de encontrar causas principalmente debidas a la ignorancia. El enfoque de identificar una situación futura mejor que la actual. Y el enfoque que se fundamenta en alcanzar, por medio de la desunión, causas que tienen su origen en motivos torticeros.

Entre las causas debidas a la ignorancia, destacan las incluidas en el conjunto de errores cometidos al caer en las trampas profundas de la empresa familiar que están esquematizadas en la siguiente tabla:

1. 1a La confusión entre la capacidad profesional y la propiedad, y la confusión entre la
   capacidad para convivir y el parentesco.
2. No seguir las regles que son propias de una empresa de negocios, ni las reglas que
   son propias de una familia propietaria.
3. No distinguir pronto y de forma continuada en el tiempo las decisiones de gobierno
   y las de dirección, ni tampoco los órganos que las deben tomar.
4. No implantar de forma completa y a su tiempo los procesos sucesorios.
5. Creerse inmunizado

Fuente: Gallo, 2015, p.65

Cuando en la empresa no se sabe salir de ellas por ignorancia o por no tener valor para abrir los conflictos, la desunión se hará presente más pronto o más tarde, porque los miembros de la familia no podrán vivir de forma ordenada las condiciones de unión identificadas en el anterior apartado, y la convivencia generacional llegará a hacerse imposible o muy difícil, así como también por el temor al fracaso económico del proyecto acostumbra a ocasionar la desunión, y este fracaso suele ser la consecuencia de caer en trampas.

Quienes gobiernan y dirigen la empresa familiar deben estar atentos para que no lleguen a nacer conflictos entre las personas teniendo la prudencia de
conocer con anticipación las eventuales causas de los mismos (Tomaselli, 2017, p.51), de impedir que crezcan si llegan a producirse, y siempre evitando poner circunstancias contrarias que, al hacer empresa, se presentan, en términos de conflicto, pues estos solamente se resuelven por superación, y al final de todo, la desunión que no se soluciona es porque no se quiere resolver, pues “dos no pelean si uno de ellos no quiere pelear”.

Frente a las causas de desunión en empresa familiar hay que tener la permanente actitud para, si no se pueden evitar, al menos tratar de conseguir que
originen el menor daño posible a los miembros de la familia y de la empresa, actuando de tal manera que más que desunión el curso de acción seguido para superarlas, se pueda calificar como de separación.

Además de las causas de desunión que se corresponden con las motivaciones y cursos de acción contrarios a las razones y condiciones de unión, identificadas en el anterior apartado, en éste se han señalado las siguientes como causas de desunión:

• La ignorancia que conduce a caer en las trampas de la empresa familiar, y a no querer o
  a no saber salir de ellas.
• Permitir que crezcan los conflictos.
• La falta de ánimo para abrirlos
• Planes de acción para quedarse con astucia una parte de la empresa.
• Las venganzas.
• El fracaso económico del proyecto.

Diagnóstico de unidad

La naturaleza tanto de las razones y circunstancias de unión como de la de desunión, junto con el hecho de que unas y otras evolucionan y se presentan al mismo tiempo a lo largo de prolongados periodos de convivencia generacional, originando conflictos entre las personas que alcanzan distintas intensidades, hace que en determinados momentos sea necesario realizar un diagnóstico de unidad. Es decir, un análisis tan objetivo como sea posible del grado de unidad existente y previsible a corto plazo, de los miembros de la familia entre sí y con su empresa familiar.

El aspecto más importante del diagnóstico de unidad es el que hace referencia a las personas, a la identificación de sus cualidades actuales y previsibles para vivir en la unidad, de sus capacidades para desempeñar responsabilidades, y la adecuación de ambas cosas a las características del lugar que ocupan en la familia y en la empresa.

Un punto de particular importancia es el análisis del grado en que las personas se comportan, o pueden comportarse como un accionista responsable, es
decir como un accionista activo y sereno en la búsqueda del bien de la empresa. Por otra parte, nunca se debe descuidar el análisis de las cualidades de las personas que desempeñan responsabilidades de gobierno en la empresa familiar, como miembro del órgano de su gobierno ordinario, habitualmente el consejo de administración.

Llevar a cabo el diagnóstico de unidad requiere profesionalidad en el conocimiento y explicación de modelos conceptuales, conocimiento de las personas
de la familia. Y, quizás lo más difícil de conseguir, que estas personas sepan y quieran ser veraces y sinceras.

Paradigma de la complejidad

La mejora de la unión de los miembros de la familia entre sí y con su empresa familiar no es algo que se consigue con el simple dejar pasar el tiempo,
aunque en algunas ocasiones éste resulte ser un medio adecuado y necesario. La mejora de la unión requiere la aplicación de medios para disminuir las causas de desunión y para aumentar las de unión.

La elección e implantación de estos medios debe ser coherente con el diagnóstico de unidad de la familia y, también, con el diagnóstico organizacional de su empresa.

El diagnóstico de unidad de la familia, como se indicó en el punto anterior, lleva a comprender el estado de unidad de las personas entre sí y con su empresa, las cualidades que se dan en estas personas, la coherencia de estas cualidades con las responsabilidades a desempeñar por ellas, y la evolución positiva o negativa que en el futuro cercano es previsible se llegue a dar en estos puntos.

El diagnóstico de unidad es la identificación de la situación de unidad que se da en la etapa que están viviendo la familia y la empresa, la identificación de un límite positivo al que puede evolucionar razonablemente por incremento de la unión, así como el límite negativo que puede alcanzar por pérdida de unión. Ni el diagnóstico de unidad ni el diagnóstico organizacional se pueden reflejar acertadamente con una cantidad numérica, pues ambos son un conjunto amplio de juicios de valor y de juicios de hecho. Pero sí puede dar lugar a calificaciones genéricas de las situaciones en que se encuentran la familia y la empresa como, por ejemplo: crisis (momentos graves, difíciles y decisivos), estabilidad (permanencia en un estado), equilibrio (fuerzas que se compensan), actitud positiva o negativa (disposición de ánimo hacia la unión), etc.

El diagnóstico organizacional de la empresa, es el que se lleva a cabo para comprender su situación competitiva en el entorno la estructura de responsabilidades que la conforman para conocer el grado de adecuación de los puestos de trabajo y las cualidades de las personas que los desempeñan, así como de la aplicación de los sistemas de dirección que se precisan para una acertada implementación de su estrategia.

La confluencia de ambos diagnósticos es lo que, de ahora en adelante y, en este documento, se califica como paradigma de complejidad de la empresa
familiar y de la familia concreta que se está analizando.

El paradigma de complejidad es a modo de un modelo en el que encajan las múltiples y distintas piezas que son las cualidades de la familia, las de la empresa y las características de sus interrelaciones. Modelo que ayuda a comprender cuál es la situación actual de la complejidad, y qué cambios son
previsibles en esta situación actual del proyecto familia y empresa. En La familia si se logra mejorar sus niveles de compromiso y en la empresa, se fortalece, o por el contrario el compromiso de la familia empeora y la empresa pierde competitividad.

La representación gráfica del paradigma de complejidad de una empresa concreta puede ser la figura precedente (4)En este gráfico se han considerado cinco grados de unidad en la familia y cinco grados de calidad organizacional en la empresa (de una situación negativa a una positiva podrían calificarse como p.e.: crisis, tendencia a la crisis, estabilidad, propensión al equilibrio, equilibrio). en la que se pretende expresar que:

• Partiendo del diagnóstico de unidad se puede identificar con cierta precisión, cuál es la situación de unidad y compromiso de la familia, p.e.: en este caso concreto la situación (1), así como también el grado en el que, llevado a cabo un determinado esfuerzo, es posible alcanzar una situación mejor (2) para la familia, y la posibilidad de que se llegue a presentar una situación peor (3) para la familia.
• Partiendo del diagnóstico organizacional se puede identificar con cierta precisión, cuál es la situación competitiva de la empresa familiar, p.e.: en este caso concreto situación (A), así como también el grado en que es posible alcanzar una situación mejor (B), y la posibilidad de que se presente una peor (C).
• El paradigma conduce a identificar la situación de complejidad (1/A), las más probables evoluciones positivas (2/B, 2/A, y 1/B) y las más probables evoluciones negativas (3/C, 3/A y 1/C)

La combinación acertada de dos diagnósticos bien hechos, unión en la familia y organización en la empresa, ayudará a identificar el grado de complejidad de la situación en la que se encuentra la familia y la empresa. De una manera general, el paradigma de complejidad permite a identificar una zona de “equilibrio” (X) en la que se da estabilidad y es más fácil pensar en la continuidad exitosa de la empresa familiar, y una zona de “crisis” (Y) en la que hay problemas importantes en la continuidad del proyecto familia-empresa.

La información que se aporta en el paradigma de complejidad es un adecuado punto de partida para:

• Seleccionar los medios que ayuden a incrementar la unidad y el compromiso de la familia.
• Seleccionar medios que ayuden a incrementar la competitividad de la empresa.
• Preparar con más tiempo las eventuales salidas a la situación actual.
• Programar los tiempos para la implantación de las salidas.
• Decidir las salidas que resulten más próximas en el tiempo.

Medios para incrementar la unidad y preparar salidas

De acuerdo con cuáles sean las conclusiones de la realización del paradigma de complejidad y de su estudio, los medios a implantar en la familia y en la empresa se orientarán hacia finalidades que pueden tener diferentes sentidos. En el sentido positivo, hacia la finalidad de conservar e incrementar la unión, y en el sentido negativo hacia la finalidad de encontrar y llevar a cabo la salida que causa menos daño a la situación de desunión.

La distinción entre un tipo y otro de medios no siempre es del todo clara. Los primeros parten de la hipótesis de que la unión es posible en el futuro y buscan implantar modos para conseguir que la convivencia no solo sea posible, sino que mejore.

Los segundos más bien parten del aforismo de que la empresa, tanto la familiar como la no familiar, “han nacido para morir” y buscan el tipo de poda
del árbol al que se puede asemejar la empresa, que hará surgir nuevos brotes o retoños, o al menos le ayudará a “bien morir”; entendiendo por el bien morir hacer el menor daño posible, moral y económico, a los miembros de la familia, a los de la comunidad de personas, que es la empresa y a los demás interesados.

Medios para la unión

La siguiente enumeración de medios para incrementar la unión procede de la observación de casos reales:

• Implantar sistemas que incrementen la transparencia acerca de la situación de la empresa, la familia y sus relaciones. Dar este tipo de información puede levantar muchas expectativas, tanto positivas como negativas. Por ello hay que actuar prudentemente, por ejemplo, no es bueno pasar de “nada a todo”; para recibir información hay que tener capacidad de entenderla; no es oportuno transmitir dudas importantes; la información es para que se conozca mejor la empresa y la familia y al conocerse mejor se aprecien más.
• Implantar sistemas que incrementen la confianza en las intenciones y capacidades de las personas. En este sentido, hay que entender que los
  contratos son una manifestación de confianza. “Dado que confiamos el uno en el otro hacemos este contrato que, además, establece cómo dar solución si lo rompemos” … “si no confiara en ti no haría el contrato o lo haría en el último momento, y no conocerías mis intenciones…”.
• Formación para llegar a ser un accionista socialmente responsable. La ignorancia y la malicia son origen de la desconfianza. Del ignorante no se sabe bien cómo actuará.
• Crear un mercado para la eventual venta de participaciones mediante la construcción de fondos de liquidez. La experiencia hace ver que, en ocasiones, basta con que sea un mercado aparente, simulado, sin existencia real, pero suficiente para dar señales de valor económico a los actuales y futuros propietarios. En otras ocasiones sirve para salgan a la luz los vendedores ocultos.
• Consejo de familia como motor de unidad en una sana convivencia en la familia y en la empresa. Jefe emocional de la familia como centro del
  afecto y de la confianza de los miembros de la familia. Relaciones con los órganos de gobierno de la empresa.
• Asamblea para el aprendizaje a ser y a actuar como propietarios, serenos y activos, generalmente miembros de la segunda generación.
• Consejo de administración de aprendizaje para enseñar a los futuros miembros del consejo, generalmente personas de la segunda generación.
• Resolución, con la ayuda de especialistas, de los conflictos interpersonales entre miembros de la familia e intergrupales entre ramas de la misma. Es inútil pretender que un especialista consiga en poco tiempo que los miembros de la familia adquieran “los hábitos buenos de los que carecen”. Sí se puede esperar del especialista que ayude a comprender mejor las situaciones y proponga determinados comportamientos, pero luego hay que comportarse bien.
• Resolución, con la ayuda de mediadores especializados, de desacuerdos en temas relacionados con la estrategia de la empresa, con su organización o con sus sistemas de dirección.
• Proteger, temporalmente, el capital de la empresa de las decisiones equivocadas que por ignorancia o malicia emiten los propietarios que detentan la mayoría de los derechos políticos, mediante fórmulas legales que transfieran la potestas de gobierno y dirección a profesionales calificados.

Preparar salidas

Con la palabra salida se hace referencia a la acción y al ejercicio de resolver situaciones de desunión, después de haber implantado o, al menos tratado de implantar, los medios que se han considerado adecuados para incrementar la unión, o resolver la desunión, y también cuando haya resultado lo más conveniente intentar salir directamente de la situación, por pensar que la aplicación de medios o es imposible o no tendrá resultados positivos.

Admitir que una salida ha sido exitosa o, al menos, suficientemente exitosa, es un hecho de difícil aceptación por todos los implicados. En efecto, casi siempre es difícil lograr una salida en la que todos ganen económica y emocionalmente y en la que, además, la empresa como actividad de hacer negocio evolucione a ser más fuerte de lo que era antes de la desunión. Si este tipo de salida existiera y fuera suficientemente generalizable habría sido empleado por una multitud de empresas.

Las posibilidades de aproximarse a esta situación son mayores cuando el nivel de unión es elevado pero, aún en este caso, la probabilidad de que el
prestigio social de la familia, y de la pérdida de oportunidades para alguno de sus miembros es elevado. La experiencia hace ver que hasta en las salidas más exitosas siempre hay perdedores, ya que difícilmente se consigue el éxito sin el sacrificio de algunas personas que, además, muchas veces son perdedores ocultos.

Sin embargo, y al mismo tiempo, la experiencia también hace ver que hay empresas familiares que logran implantar salidas suficientemente acertadas. Salidas apoyadas en acciones que se desarrollaron con anticipación, previendo que la desunión podría llegar a ser una realidad. En este sentido de anticipación, tampoco se debe perder de vista que, cuando la salida es diseñada y comenzada a articular por la generación precedente, es más fácil que sea aceptada por la generación consecuente.

La siguiente enumeración de salidas procede de la observación de casos reales:

• Segmentar la empresa familiar en varias empresas, actividades de negocio y otros patrimonios, de manera que, con la ayuda de liquidez económica, se puedan hacer partes independientes y suficientemente equivalentes.
• Cambios en la estructura de propiedad de la empresa, que den lugar a cambios significativos en la estructura de derechos políticos, por la
  compra-venta de participaciones, por ampliaciones de capital etc.
• Ejercicio por parte de la empresa de su derecho de excluir socios, por los motivos indicados en los estatutos y en la legislación.
• Separación de socios que ejercen sus derechos a hacerlo por los motivos establecidos en la legislación (modificación del objeto social, transformación de la empresa, cambio el domicilio social al extranjero, no reparto de dividendos…)
• Cambios en los sentidos de los votos, correspondientes a la estructura de derechos políticos, por pactos entre accionistas con participaciones significativas en el capital.
• Incapacitación de propietarios con participaciones importantes en el capital, por los motivos legalmente establecidos.
• Venta a terceros de la totalidad de la empresa familiar.
• “Adelgazamiento” progresivo de la empresa familiar, por escisiones y ventas de activos, repartos de dividendos, etc… para que, con el paso del tiempo, el patrimonio familiarmente compartido sea muy pequeño y no merezca la pena ni el esfuerzo ni los disgustos de la lucha.
• Salida a bolsa para atraer más socios y disminuir el peso de la familia.
• Liquidación de la empresa.
• Disolución legal de la empresa originada por el bloqueo y paralización de los órganos sociales de gobierno.
• Llegar a una suspensión de pagos como modo para encontrar una salida, poniendo en otras manos el poder de decidir.
• Llegar a una quiebra como modo para encontrar una salida poniendo en otras manos el poder de decidir.

Otros puntos relevantes para la preparación anticipada de eventuales situaciones de crisis son los siguientes:

• El esfuerzo que anteriormente se haya llevado a cabo para salir de los malos negocios, y mantener competitivos los buenos negocios y con organizaciones acertadas, puede ayudar a encontrar salidas por separaciones patrimoniales, y por venta de negocios. Lo recién indicado significa que en una empresa multinegocio, cuando uno de sus negocios madura, o bien se sale del negocio o bien se revitaliza estratégicamente por diversificación, o por fusión para lograr economías de escala y de configuración, o por partenariado con algún cliente o proveedor, pero no se continúa con él si no tiene solución.
• Cuando los negocios de una empresa multinegocio no están muy relacionados entre sí, es más fácil encontrar salidas basadas en la separación de negocios, pues al no necesitar unos negocios el apoyo de otros (p.e: utilización de los mismos activos, alquileres de locales, usos de licencias, marcas, etc.) el proceso de separación es más sencillo y más rápida su implantación.
• La estructuración legal del grupo empresarial familiar en varias sociedades distintas puede ayudar a implantar salidas en diferentes sentidos, por ejemplo, en el sentido de que cada sociedad, o alguna de ellas, pueda tener su particular y diferente salida; en el sentido que pueden asignarse en su totalidad o en mayoría del capital social, a ramas distintas de la familia; y también en el sentido de que, liquidando y vendiéndolas por separado, se adelgaza el patrimonio común y puede ser más sencillo su posterior reparto.
• Tener bien presente la notable influencia de la estructura de los derechos políticos. Por ejemplo: si una persona física tiene mayoría suficiente de derechos políticos para bloquear salidas, serán difíciles de implantar las salidas que a esta persona no le van bien, que no comprende o que rechaza visceralmente, así como también las salidas que dan lugar a una pérdida de su poder como mayoría.
• Los dueños de participaciones minoritarias, especialmente si son muchos y no logran acuerdos de accionistas, no tendrán más remedio que aceptar su situación de falta de poder; y si quieren vender sus participaciones en el capital de la empresa para salir, salvo que como socios puedan ejercer algún derecho de separación, se enfrentan a una sucesión de pesadumbres como, por ejemplo, estar sujetos a los tiempos que la mayoría impone, aceptar reducciones en el valor de sus participaciones y ampliaciones en los plazos de su cobro, recibir como parte del pago activos menos apetecibles por su dudosa rentabilidad y dificultad de liquidación, tener que asumir deudas, etc.
• Cuando una persona con mayoría de derechos políticos, además, tiene tiempo suficiente para comprar a los demás, buscará pocas salidas para
  los socios minoritarios, excepto la salida de que estos socios se conformen con precios menores.

Notas finales

Diseñar con anticipación una transmisión responsable del poder de gobernar la empresa, que permita y ayude a que la empresa cumpla en el futuro con sus responsabilidades sociales como comunidad de personas es una de las principales obligaciones éticas en empresa familiar.

Hace falta una muy elevada calidad humana para que una persona, con suficientes derechos políticos para influir en el gobierno de la empresa, ceda su poder a otra persona, o tenga la permanente disposición de ánimo de moderar su poder mediante la colegiación de decisiones. Con frecuencia cuando falta esta calidad y la empresa es, además, económicamente exitosa, la ambición de ejercer el poder sólo termina con la incapacitación de esta persona o con su muerte.

Así mismo, también hace falta mucha calidad humana para saber actuar como accionista activo y sereno, propietario responsable, con la actitud que
corresponde a una propiedad psicológica positiva, cuando se está en minoría.

Conseguir pronto que la familia y la empresa familiar se habitúen al hecho de que el gobierno de la empresa es ejercido de manera colegial por un órgano de gobierno profesionalmente competente, que se renueva y adecúa periódicamente a las situaciones del entorno y de la familia, es una de las mejores maneras de preparar camino para evitar desuniones y, si éstas llegan, encontrar salidas (5)In almost everyone of the cases we shall rewiev, a better aproach to governance could have helped to keep the family and the business on track (Gordon and Nicholson, 2008, p.34)

En situaciones de desunión e incluso en situaciones de estar avanzando en la implantación de una salida, es frecuente que la persona o personas con más
poder acudan a la conocida táctica de “comprar tiempo”, mediante el retraso en la celebración de las reuniones, la dilación en el inicio de los procesos acordados, el reparto de dividendos no esperados, etc. La compra de tiempo es una práctica que puede resultar adecuada cuando el tiempo se emplea para construir las condiciones que permiten dar curso a una salida. Pero, salvo en dicho caso, la compra de tiempo no es una salida en sí misma, y a lo que da lugar, con el paso del tiempo, es a que los problemas se enconen y se exasperen los sentimientos más de lo que estaban. En cierto sentido, similar a la pérdida de tiempo es la “huida hacia delante”, acumulando tanta deuda como sea posible para que el problema de encontrar una salida “pase” a ser un problema de los acreedores.

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